Case

Het meewerkend leiderschap van Ten Cate

Koninklijke Ten Cate won vorige week de Erasmus Innovatie Award. De Twentse multinational veranderde in tien jaar tijd van een producent van T-shirts en jeans in een leidende leverancier van uiterst geavanceerde materialen op basis van textieltechnologieën die tot op de planeet Mars terug te vinden zijn. Het tempo waarmee Ten Cate turnarounds realiseert dwingt alom bewondering af. Een gesprek over communiceren, leiderschap en emotie met bestuursvoorzitter Loek de Vries.

Toen Ten Cate in de tweede helft van de jaren negentig verrassend snelle turnarounds wist te bewerkstelligen die in een half jaar al winstgevend werden, hing de Universiteit Twente bij het hoofdkantoor in Almelo aan de lijn. Zij wilden dat geheim graag eens onderzoeken. “Zo konden wij achteraf begrijpen wat we van nature al aan het doen waren,” zegt bestuursvoorzitter De Vries. “De universiteit wilde weten hoe wij het beste uit mensen konden halen. Want het was wel duidelijk dat de mensen bij ons met plezier werkten, zelfs in het weekend als dat moest. Kijk, de Twentse instelling heet hier KWW – Kiek’n Waht Woardt. Men is eerst passief en kijkt de kat uit de boom, maar als ze het eenmaal zien zitten dan is er ook gelijk een proactieve houding.”

De onderzoekers van de universiteit vonden drie discriminanten in de aanpak van Ten Cate. De eerste is communiceren. De Vries: “Horizontaal en verticaal communiceren, letten op inhoud, vorm en boodschap. Dat alles heeft een sterke invloed op het adaptieve vermogen van medewerkers.” Het tweede onderscheidende punt is de leiderschapsstijl. “De stijl die wij hanteren is wat je symbolic leadership noemt. Ik neem de mensen mee in een verhaal dat hen uit de situatie haalt, communiceer een boodschap met een zekere moraliteit en plaats het verhaal later weer terug in de werksituatie.”

De derde discriminant is die van de emotie. “Wij sturen niet op cognitieve kennisoverdracht, maar op adaptie. In de oude opvattingen behoorden leiders geen emoties te kennen, maar de managementboeken van tegenwoordig gaan er allemaal over. Wij proberen heel sterk steeds de positieve emotie te benadrukken. We straffen niet af als er iets fout gaat en gaan niet bij de pakken neerzitten. En successen vieren we met z’n allen.”

Onderscheidend
De Vries noemt zichzelf een meewerkend voorman. “Zo werkt dat hier bij ons. De top gaat voor en laat dat ook zien en wat je terugkrijgt van de mensen is loyaliteit. Het voorbeeld geven wekt vertrouwen en door de loyaliteit zijn mensen bereid om heel flexibel te werken. Ik denk dat vooral die enorme flexibiliteit het meest onderscheidende is van Ten Cate.”

De aanpak heeft zijn weerslag op de hele organisatie die op heel veel markten in de wereld actief is en waar talrijke nationaliteiten werken. Ten Cate materialen zijn terug te vinden in kunstgrasvelden, worden gebruikt voor bescherming van de Humvees van het Amerikaanse leger in Irak of zijn verwerkt in de Marslander. De Vries: “Onze bedrijven delen over en weer veel kennis. De Amerikanen hebben ons zaken bijgebracht over marketing en beleving. Franse kennis over antiballistieke materialen die granaatscherven tegenhouden, leverde onze Amerikaanse dochter opdrachten vanuit het Pentagon op. We hebben een bedrijf in Dubai geacquireerd waar Duitse onderzoekers werken en daar leren we ook weer het nodige van.”

De innovatiekracht van Ten Cate komt voort uit een combinatie van exploratie en exploitatie, meent De Vries. “Het draait bij ons om durf en vrijheid, maar evenzogoed om controle en regeltjes. We meten veel data en voeren interne benchmarks door. Maar, als je alleen costleadership nastreeft is dat een armoedestrategie, want dan ben je blijkbaar niet in staat om te innoveren. Productontwikkeling is net zo belangrijk. Wij acquireren bedrijven op de mogelijkheid die zij bieden van product-marktcombinaties en technologieposities en pas op de laatste plaats gaat het om de financials. En we kijken heel goed dat we de waardeketen beheersen van onze producten. Ten Cate heeft in het verleden de surfplank uitgevonden, maar daar hebben andere de meeste vruchten van geplukt. Dat wilden we dus niet meer. Nu staan we ook op het netvlies bij de eindgebruiker. De klant is koning, maar de eindgebruiker is keizer.”

Externe innovatie
Sociale innovatie heeft bij Ten Cate ook een duidelijke externe component. De Vries: “De kracht zit niet alleen in de samenwerking tussen bedrijfsonderdelen, maar ook in samenwerking met onderzoeksinstellingen, universiteiten en partners in de waardeketen, zoals toeleveranciers. Zo hebben we voor onze locatie op Nijverdal Noord een masterplan voor een open innovatiecentrum. Daarnaast leiden we ook een Europees project op het gebied van het digitaal veredelen van textiel. Weefsels kun je op traditionele manier verven en finishen, maar je kunt dat ook met behulp van een heel geavanceerde inktjettechnologie doen. Op nanoschaal kunnen chemicaliën, coatings en zelfs medicijnen worden ingespoten. Het weefsel krijgt daardoor andere functionaliteiten. Het is een zeer innovatief proces waarvan wij de kennis op Europese schaal met concurrenten gaan delen. De essentie is dat wij hier in Europa allemaal in dezelfde boot zitten en dat het uiteindelijk gaat om de gezamenlijke kracht die je tegenover de opkomende Aziatische markt kunt laten zien. Dat open communiceren en kennisdelen is typerend voor ons denken.”